毛爷爷说过，政治路线确定后，干部是决定一切的因素，而通力包装也走到了这一步。
从2024年我们大规模晒人中的慌慌张张，到2026年的气定神闲，我们知道我们的路线能够带我们走向更美好的远方。
我相信，基于我们九个人的团队基础，我们能够切实地培养我们的干部，逐步构建通力的领导核心。
先让我们回忆下塞罕坝治沙的故事。
塞罕坝
1962年，塞罕坝机械林场正式组建。
当时的第一代建设者们怀揣梦想来到这片高寒荒原，但现实给予了沉重打击。自然条件恶劣，塞罕坝海拔高（1000-2000米），年均气温-1.3℃，极端低温达$-43.3摄氏度。
1962年：人工造林1000亩，成活率不足5%，1963年：造林1240亩，成活率降至不足1%。
连续的失败让“塞罕坝能不能种树”变成了巨大的问号。当时流传着“上不去山，入不了地”的悲观论调，不少技术骨干和工人心生动摇，认为在这里种树是浪费国家钱财，甚至有人准备卷铺盖下山。
在存亡关头，以林场首任党委书记王尚海、场长刘琨为首的领导团队展示了卓越的领导力。
领导层没有盲目蛮干，而是通过密集的座谈会和实地考察，发现成活率低的主因是：从外地引进的“南苗”不适应塞罕坝的高寒干旱，且长途运输导致根系受损。
领导班子顶住压力，决定停止引苗，改为“本地育苗”。 他们带头研究“全光育苗”技术，并在1964年春天选定了马蹄坑作为试验田。
为了挽回动摇的军心，王尚海做出了一个破釜沉舟的决定：全家搬上坝。他带头把自己在北京工作和生活的家属迁到了条件最艰苦的荒原，这在当时极大地稳定了人心——“领导的家都在这，说明这事儿能成”。
1964年的“马蹄坑大仗”中，四位主要领导王尚海、刘琨、王福明、张启恩分别带队，吃住在山上。在零下几十度的冰天雪地里，领导班子亲自带头整地、栽植。
马蹄坑试验最终大获全胜，栽植的落叶松成活率达到了90%以上。
这一成功具有里程碑意义，它不仅仅证明了可行性，彻底打破了“塞罕坝种不活树”的定论；它形成了技术体系，摸索出了高寒地区育苗、机械造林、病虫害防治的一整套科学流程；它重塑了组织灵魂： 失败时带来的沮丧转化为一种“塞罕坝精神”，即后来的“艰苦奋斗、科学求实”。
为什么是“干部”，而不仅仅是“员工”？
这个世界上有一部分人，他们看到了某事，他们就相信；他们获利了，他们就行动；他们遇到困难了，就退缩；他们短时间内达不到预期就沮丧
但这个世界总会有一部分人，他们相信自己能做成事情而根据实际情况不断调整策略，他们遇到困难也会沮丧，但他们更相信办法总比困难多而愈发奋勇，他们能够以身作则，团结更多的人去冲锋。
可以非常明确地说，在市场良好和社会制度健全的现代社会，通力包装能否成功就要看是否能够有一片又红又专的干部，一如毛主席所说，政治路线确认后，干部就是决定一切的因素。
从“从业者”向“专业者”的纵身一跃
环顾周围你会发现，在任何行业，绝大多数人都只是从业者，只有少部分人是专业者，很明显，专业者的贡献和收入比普通从业者有要高。
在通力，那种普普通通拿基础工资的从业者，当然可以在通力工作，但这并不受鼓励，我们鼓励越来越多的人走向专业者。
我们已经形成了一套团队内部可上可下的机制，我们会形成相对公平公正的利益分配制度，后续我们会逐渐完善我们的培训体系，这一系列制度会确保更多的人能够更有效地走向专业者。
落实干部责任制：出了问题，就是干部的责任
通力包装实行领导冲锋制，尤其是对于我而言，我更愿意去做头狼式的领导，也不愿意做赶羊式的领导，我更不需要把通力包装整个团队培养成一群羊。
以前，很多事情是我和 Charles 处理，出了问题，基本上是我们俩负责，毕竟我们团队的新人真的是太新。但下一步，我们团队要真的培养干部，就必须将权力和责任压实给具体的个人，让个人在实战中成长。
没有责任的权力是毒药。 只有当每个人都意识到自己是这个领域的一把手，只要出了问题就是我的责任时，这支团队才算真正有了灵魂。我们不需要在失败后找理由的“聪明人”，我们只需要在困难面前硬上的“行动派”。
核心领导层
很现实的一个问题是，核心领导绝大多数情况下不是培养出来的，就像毛主席第一代领导核心，全是志同道合的朋友走到一起，经历各种磨炼，最后锤炼成核心。
所以，通力最重要的任务是将业务做大，只有足够大的利益，足够大的事业，才能够吸引真正优秀的人才，我们要有更大的心胸去迎接更大的世界。
